Движение вперед (Красноярская газета)

В сентябре депутатам Законодательного Собрания Красноярского края была представлена стратегия развития Красцветмета. Событие получило широкий отклик в заинтересованных кругах. Особую обеспокоенность законодателей и общественности вызвали утверждённые советом директоров завода мероприятия по оптимизации производства, иначе говоря — освобождение от малоэффективных подразделений и сокращение численности работающих.

Что же на самом деле происходит и будет происходить на одном из крупнейших предприятий региона? Наш корреспондент беседует с генеральным директором завода М.В. Дягилевым.

Завод и власть

Корреспондент: Михаил Владимирович, вы редкий гость на страницах «Красноярской газеты», а ведь среди наших читателей немало ветеранов производств, в том числе и завода цветных металлов, искренне переживающих за судьбу флагмана промышленности Красноярского края. Им, как и многим другим красноярцам, хотелось бы узнать о планах предприятия из первых, что называется, уст. В чём суть стратегии развития завода?

М. Дягилев: Стратегия развития «Красцветмета» рассчитана до 2025 года и представляет собой две части: среднесрочную и долгосрочную. Реализация мероприятий стратегии позволит «Красцветмету» к 2025 году увеличить выручку до 51 млрд. рублей, чистую прибыль — до 3,1 млрд. рублей. Стратегией предусмотрен ряд инвестиционных мероприятий. Они оцениваются на сумму более 13 млрд. рублей. Предполагается, что финансировать мероприятия завод будет из собственных средств — ресурсы на это есть. Какие основные мероприятия предусматриваются стратегией? Предприятие на сегодняшний день состоит из трёх основных дивизионов: базовым остаётся аффинажный бизнес, есть два относительно новых дивизиона — в 90-х годах у нас появилось ювелирное производство, в 00-х годах — подразделение по производству технических изделий. Все они будут развиваться, при этом основные инвестиции будут направлены в аффинажный дивизион. Произойдёт коренная модернизация, я думаю, что самая крупная за всю историю завода. В этом году началось строительство лабораторно-исследовательского корпуса, в котором будут функционировать научно-технологический центр и аналитическая лаборатория. Завершается разработка технического задания на строительство нового аффинажного корпуса, в котором разместятся несколько существующих цехов. Будет реконструирован обогатительный комплекс предприятия. Всё это позволит существенно улучшить экономику предприятия и расширить номенклатуру продукции и услуг.

Корреспондент: До сих пор вы работали в русле наследия советской экономики. С годами, конечно, были преобразования, но они не затрагивали коренных основ. А тут вы решились на революционные изменения. Можно ли оценивать положение на заводе таким образом?

М. Дягилев: Да, я считаю это правильной оценкой. Производственная база завода была заложена в середине прошлого века. Технологии с годами совершенствовались, часть из них остаются до сих пор уникальными, эффективными и современными. Но при этом мы отстали в аппаратурном оформлении, и ещё больше отстали в инфраструктурном обеспечении, внутренней производственной логистике, производительности труда и, как результат, — в эффективности. У нас огромная для такого бизнеса территория, слишком много зданий, сооружений и инженерных коммуникаций. Как результат — избыточное количество драгоценных металлов, находящихся в незавершённом производстве, которые отвлекают оборотные средства. Всё это хозяйство обслуживает значительное количество сотрудников.

Корреспондент: Не все депутаты сразу восприняли вашу стратегию. В чём выражались их сомнения, какие были замечания? Как руководство завода воспринимает такую «опеку» краевых властей?

М. Дягилев: Большинство идей предварительно обсуждалось с депутатами на предприятии во время их летнего визита, а уже законченный документ рассматривался в сентябре на заседании комитета. По содержанию стратегии существенной критики не было. Я не слышал мнений о том, что не нужно проводить модернизацию, повышать эффективность или увеличивать оборот компании, её прибыль. Обеспокоенность звучала по вопросам численности работников, вопросам социальным.

«Красцветмет», являясь акционерным обществом, в вопросах управления руководствуется корпоративным правом. Собственник реализует свои полномочия через совет директоров, который в нашем случае состоит из представителей правительства края, которые получают рекомендации от правительства по всем важным вопросам. Поскольку предприятие принадлежит Красноярскому краю, то это естественно и правильно, что Законодательное Собрание интересуется делами завода, высказывает своё мнение, в том числе критические замечания. Я считаю, что это улучшает нашу работу.

Корреспондент: Каким вы видите дальнейший путь развития завода с точки зрения собственности? Сейчас, как известно, предприятие принадлежит государству, но правительство РФ настойчиво пытается продолжить курс на приватизацию. Что, по-вашему, выгоднее, что эффективнее?

М. Дягилев: Сложный вопрос вы задали, почти философский. Вообще, так называемый государственный капитализм существует в мире уже сотни лет. Бытует распространённое заблуждение, что развитые государства, такие, как США и Великобритания, полностью избавлены от государственного сектора в экономике. Как во времена становления, так и сегодня они имеют ряд крупных компаний с государственной собственностью.

Если говорить о развивающихся странах, к которым относится Россия, то в них государственные формы собственности особенно популярны. Сегодня около 80 процентов фондового рынка Китая, 60% фондового рынка России и 40% фондового рынка Бразилии сформированы компаниями с государственным участием. Усиление роли государства в бизнесе стало особенно заметно после кризиса 2008 года.

Я думаю, что каждому времени — свои формы. В условиях нестабильности государство в большей мере участвует в таких предприятиях, выступая гарантом их существования, иногда помогает финансово. В периоды экономического благополучия государство может позволить себе передать активы частным собственникам, которые могут брать на себя больше рисков. Однозначного ответа на вопрос, что лучше, — нет. В разных условиях в разных отраслях ответ звучит по-разному.

Что касается нашего предприятия, то это вопрос отношений между менеджментом предприятия и собственником. Сегодня эти отношения эффективны. Я бы подчеркнул, что условия, в которых сегодня работает завод, возможности направлять заработанные деньги на развитие — очень благоприятные. Не при всяком частном владельце такое было бы возможно. Например, если собственник зарабатывает деньги в одном бизнесе и направляет их на развитие другого. Сегодня для завода в условиях государственной собственности предоставлены все возможности для движения вперёд.

Снижение численности

Корреспондент: Вы ставите цель — модернизация производства. С этим трудно поспорить, это требование времени, прогресса. Однако такие процессы всегда сопровождают разного рода проблемы — экономического, социального и даже психологического характера. Какие они, на ваш взгляд? Готовы ли вы к ним?

М. Дягилев: Вопрос поставлен очень правильно. Мы говорим о том, что мир очень изменился за последние двести лет, но мир колоссально изменился за последние двадцать лет. Джек Волч, знаменитый руководитель компании «Дженерал Электрик», сказал: если изменения в компании происходят медленнее, чем изменения во внешней среде, то конец этого предприятия близок. Мы не можем себе позволить ещё несколько лет рассуждать на тему, необходимо меняться или нет, это условие дальнейшего существования.

Человек, как известно, проводит на работе 30 и более процентов своей жизни, и любые изменения в этой области имеют для него большое значение. Мы хорошо понимаем, что сопротивление переменам — это естественная реакция человека, независимо от его взглядов: политических, экономических и иных. Люди, особенно старшего поколения, мало готовы к изменениям. И недооценивать это нельзя. И, конечно, мы не первые, кто идет по этому пути.

Наша задача — сформировать общие взгляды большинства сотрудников на стоящие проблемы и пути их решения. Мы должны объяснять, что мы делаем и для чего. Понимание ситуации лежит в основе лояльного к ней отношения. Это очень непростая задача.

Корреспондент: Вот сейчас мы с вами подошли в разговоре к болезненной теме сокращения кадров. На заводе есть недовольные, учащаются жалобы. В «Красноярскую газету» пришло эмоциональное письмо от вашего работника. Люди хотят разобраться в происходящем.

М. Дягилев: К моему глубокому сожалению, шаги по снижению численности неизбежны. За три года она снизилась примерно на тридцать процентов. Объем инвестиций в данный период составлял до полумиллиарда рублей в год, что является обычным для «Красцветмета» уровнем капиталовложений, т. е. масштабная модернизация ещё не начиналась. До сих пор мы проводили, в основном, инфраструктурную оптимизацию, избавлялись от функций, которые нам не нужны или неоправданно дороги, увеличивали объем аутсорсинга. Например, в автотранспортном цехе работало более 150 человек и содержалось более 150 единиц автомобильной техники, при том, что «Красцветмет» никогда не являлся автотранспортным предприятием. Сегодня автопарк составляет около 35 единиц и это тоже немало.

Корреспондент: Давайте подробно разберём эту ситуацию как пример «избавления» от неэффективных производств. Автотехника вам теперь не нужна? В цех входил грузовой транспорт?

М. Дягилев: Не только грузовой. Ещё пассажирские автобусы, специализированный транспорт, автокраны и автовышки, легковой транспорт. Инфраструктура сформировалась в те времена, когда ничего нельзя было «достать». Хороший автокран грузоподъемностью 60–70 тонн найти было невозможно. Мы содержали эту технику из-за того, что так было привычно. Удобно ведь иметь своё, оно тебя всегда ждёт, там есть экипаж, который в любой момент может выполнить любую задачу. А автокран нам нужен был, допустим, три раза в год. Также имелся автопарк руководства завода. Сегодня персональных автомобилей у руководителей завода нет. Осталось несколько единиц такого транспорта для командировок и представительских поездок, но на работу и с работы каждый в состоянии приехать сам, включая генерального директора. Освободившись от избыточной техники, мы почти не используем аутсорсинг — транспорт со стороны привлекаем редко.

Автотранспортный цех — это не только автомобили и водители. Это также гаражи и ремонтная база, составляющие тысячи метров площади с коммуникациями, которые нужно содержать, ремонтировать, освещать и отапливать; это управленческий и вспомогательный персонал от механиков и диспетчеров до нарколога и уборщиков. Клубок расходов, который мы наматывали сверху на основное производство, — огромен.

Корреспондент: Один из слухов вокруг завода такой: на «Красцветмете» сокращение, поэтому там всё плохо. Мы привыкли думать, что если снижается численность, значит, что-то разваливается, останавливается, уменьшается. Хотя даже мы, журналисты, никогда не слышали о массовых сокращениях на заводе.

М. Дягилев: Оптимизация предприятия происходит постепенно, без авралов и кампанейщины. Производительность труда возрастает не только за счет снижения численности, но и роста объёмов производства и реализации. Нет ни одного рынка, с которого «Красцветмет» бы ушёл или планировал уйти.

Снижение численности коснулось, главным образом, вспомогательных, обслуживающих хозяйств, в меньшей мере — основного производства. Примерно 40 процентов снижения пришлось на передачу функций на аутсорсинг. Большинству из этих людей была предложена работа в тех организациях, которые нам сегодня оказывают услуги. При этом организации взяли на себя обязательства по сохранению уровня заработной платы. Например, уборкой служебных, производственных помещений и территории занималось на заводе около 140 человек. Сегодня эти функции выполняют две подрядные организации, многие заводчане перешли туда.

Другая часть снижения численности связана с ликвидацией неэффективных рабочих мест. Мы просто поняли, что у нас есть пробелы в организации работы. Либо делали вовсе ненужную работу. Так сложилось исторически, возможно, когда-то она действительно была необходима. Экономика была другой.

Корреспондент: Уход с работы для каждого человека — это болезненная проблема. А ведь серьёзные изменения на заводе, как я понял, ещё по существу и не начинались. Как вы работаете с этими людьми, что делаете для них?

М. Дягилев: Естественный отток персонала на предприятии составляет около 10 процентов в год. Это наша традиционная текучесть. Около 250 человек покидали нас по личным причинам: в связи с выходом на пенсию, в связи с переменой места жительства или по причине перехода на другую работу. Использование естественного оттока является для нас приоритетной задачей при снижении численности. К сожалению, структура такого оттока никогда не совпадает с целевой. Например, когда мы сокращали численность автотранспортного цеха на 120 человек, трудно было ожидать, что такое количество людей запланирует свой уход в течение одного года.

В случаях, когда при необходимости высвобождения рабочих мест люди добровольно принимают наши условия, мы выплачиваем весомую денежную компенсацию. Она более чем в два раза превышает тот размер выплат, который обычно гарантирует государство при проведении процедуры сокращения. С точки зрения законодательства это называется увольнение по соглашению сторон. Крайней мерой, которая нам меньше всего нравится, является увольнение по сокращению штата. Работник предупреждается о сокращении не менее чем за два месяца, и далее осуществляется формальная процедура. Таким образом, помимо перехода в аутсорсинговые компании, мы используем, в первую очередь, естественный отток, во вторую — высвобождение по соглашению сторон с получением солидной денежной компенсации и в последнюю очередь — увольнение по сокращению по стандартной, определённой государством, процедуре.

Корреспондент: Мы с вами разъяснили ситуацию с сокращениями на заводе, но ведь людям от этого не легче. Хотя, конечно, знать реальное, а не придуманное положение дел — это уже большой шаг к обретению психологической устойчивости. Что можно им посоветовать ещё?

М. Дягилев: Я говорил уже о том, что снижение численности для нас — болезненный вопрос, и я не хотел бы его упрощать. Но при этом отмечу, что сегодня в Красноярске безработица минимальная за последние 19 лет. Она составляет 0,3 процента. Биржа труда предлагает сегодня около 40 тысяч вакансий. Мы работаем фактически не в условиях безработицы, а в условиях дефицита трудовых ресурсов. На мой взгляд, это является смягчающим фактором в вопросе снижения численности на заводе. Это говорит о том, что люди в состоянии найти работу. Запись в трудовой книжке о том, что они работали на «Красцветмете», только повышает их статус и шансы найти новую работу. Хотя, конечно же, я не упрощаю вопрос: смена работы — это стресс для любого человека, даже если эта смена плановая.

Социальная поддержка

Корреспондент: Вы упомянули о снижении численности в основном на обслуживающих и вспомогательных объектах, передаче их функций на аутсорсинг. Входят ли в их число социальные структуры, такие, как заводская поликлиника, столовая, услугами которых, я слышал, довольны работники предприятия?

М. Дягилев: Наша поликлиника считается одной из лучших в городе. Мы провели исследование, чтобы понять, есть ли смысл передать её в управление или совсем отказаться от неё и пользоваться услугами других городских медицинских учреждений. В результате мы выяснили, что за городские услуги будем платить примерно в два раза больше. В таких условиях смысла в изменениях нет.

Что касается столовой, то мы несколько лет подряд проводим конкурс на передачу её в управление. За это время сами провели ряд оптимизационных мероприятий. Мы пришли к выводу, что на данный момент никто не может предложить нам лучшую услугу по стоимости и по качеству. Поэтому, возвращаясь к вопросу об аутсорсинге, хочу отметить, что аутсорсинг — не самоцель. Самоцель — работать эффективно.

Корреспондент: «Красцветмет» раньше был известен солидной социальной поддержкой своих работников. Изменилось ли что-то за последние годы?

М. Дягилев: На предприятии всегда существовали различные виды социальной поддержки. В прошлом году мы их структурировали в документ, который называется «Положение о социальном пакете». При средней заработной плате на заводе за 2012 год около 43 тысяч рублей размер социального пакета составил около 4-х тысяч рублей на одного человека ежемесячно.

Составляющие этого пакета традиционные. Добровольное медицинское страхование — одна из основных его частей, возможность у работников лечиться в нашей поликлинике, а также во внешних объектах здравоохранения, если мы такие услуги сами не оказываем. Санаторно-курортное лечение как работников, так и их детей. Компенсация расходов на занятия в спортивных объектах города — как в нашем собственном спортивном комплексе «Теннис холл», так и в других. Удешевление питания в заводской столовой.

Важная часть и достаточно уникальная — предоставление беспроцентных жилищных займов. Мы софинансируем кредиты, которые наши работники берут в банках для улучшения жилищных условий. Кроме того, в пакете заложены и другие выплаты: материальная помощь, премия к юбилейным датам, проведение общих корпоративных праздников и многое другое. Социальный пакет растет, возможности у людей по получению социальных услуг расширяются.

Корреспондент: Простите, что я всё время сравниваю, но так лучше проявляется настоящее положение дел. В советские времена говорили: хорошо поработали — хорошо отдохнули. В те годы «Красцветмет» широко славился собственными учреждениями культуры, спорта, базами отдыха и т. д. Многого уже нет. Какие перспективы в этом направлении вы видите?

М. Дягилев: Это не совсем точное утверждение: объекты, которые были у предприятия, сохранились, и лишь два из них в настоящее время не в составе завода. Один — детский оздоровительный лагерь «Зелёные горки» — передан краю. Его загруженность нашими детьми составляла немного более 50%. Сегодня у работников завода остался доступ в этот лагерь на прежних льготных условиях. Разница лишь в том, что теперь «Зелёными горками» управляет министерство образования Красноярского края, а не «Красцветмет».

И второй объект — это Дворец культуры, который и не являлся уже много лет социальным объектом для завода. Он состоит из разного рода детских и взрослых творческих коллективов, и доля участия наших работников и детей в этих коллективах была в последние годы очень небольшой. Фактически этот объект обслуживал нужды Ленинского района. Но теперь к этому объекту получит доступ более широкий круг красноярцев, потому что дворец передан министерству культуры и на его основе создаётся большой центр культурных инициатив: увеличивается штат, разрабатывается иная логика работы — делается всё то, что «Красцветметом» не планировалось никогда.

Корреспондент: В каком-то смысле у вас появился более широкий выбор.

М. Дягилев: Совершенно верно. Если раньше мы содержали детский лагерь и отдых детей организовывали только там, то сегодня появилась возможность предоставить выбор из нескольких объектов, применяя такую же денежную компенсацию. Теперь мы не привязаны к одному объекту. То же самое и с Дворцом культуры. Для проведения заводских мероприятий можно выбрать любой объект в городе, и это будет разумно.

Наша база отдыха на Красноярском море продолжает функционировать. Сейчас её управлением занимается сторонняя компания, но льготы у работников остались те же. Более того, соцпакетом предусмотрена возможность отдыха и на других базах. Монополии больше нет, теперь есть выбор.

Что дальше?

Корреспондент: Михаил Владимирович, несмотря на то, что вы по номенклатурным меркам человек ещё молодой, у вас богатый послужной список, в том числе и производственный. Вы из тех, кого называют современным топ-менеджером. Думаю, что читателям «Красноярской газеты» интересно услышать от вас мнение об очередном надвигающемся на нас экономическом кризисе. Ваше предприятие готово к нему? Или нас просто пугают?

М. Дягилев: Да, ситуация в экономике непростая, хотя, наверное, простых ситуаций не бывает. Я не помню за последние годы, когда мы могли друг другу сказать, что у нас всё здорово и будущее безоблачно. Наша страна пока выглядит, наверное, неплохо на фоне других стран, в том числе европейских, где порой складываются ситуации острые, связанные, например, с прекращением финансирования госаппарата, как сейчас в США. Или в Греции на протяжении уже нескольких лет, где наблюдаются колоссальные сокращения в госаппарате и снижение заработной платы. Тем не менее напряжённость сохраняется. Она есть, и есть риски, что ситуация может ухудшаться. Для нас как для предприятия это в первую очередь стимул повышать свою эффективность, производительность труда, которая, как известно, в России в целом в три раза ниже, чем в США и в два раза ниже, чем в Европе. Красноярский край, как и Россия в целом, по-прежнему живёт в сырьевой модели экономики, мы это понимаем, и снижение цен на сырьевые ресурсы резко ударяет по нашей эффективности. Поэтому переход к иной модели представляется единственным надёжным путём преодоления этой ситуации. Но это невозможно реализовать за месяц или за год. Это постепенный последовательный путь.

Корреспондент: Может, пора переходить к новой индустриализации страны? Об этом много в последние годы говорят, хотя и прикрываются скромным термином — «модернизация». Не пора ли снова строить предприятия?

М. Дягилев: Наверное, вы правы в определённом смысле. Но эту индустриализацию не нужно себе представлять такой, какая она была в первой половине ХХ века. Это условная индустриализация. Раньше под этим термином подразумевалось строительство гигантских заводов, фабрик и рудников. Крупные промышленные объекты нужны, но другого формата. Если возвращаться к «Красцветмету», то нам необходим эффективный, компактный завод. Нам нужен «Красцветмет», который создаёт добавленную стоимость, и делает это на уровне ведущих мировых компаний.

То же самое и в других отраслях. Нам нужны новые предприятия, новые с точки зрения мышления и работы на рынке, подхода руководителей этих предприятий к развитию, основанные на экономике знаний. Строительство любого предприятия или его модернизация занимают годы. Мы должны спрогнозировать рынок, который будет через пять-десять лет — настолько далеко, насколько человек в состоянии взглянуть. Надо готовить предприятие к тому, чтобы работать в 17-м, 18-м, в 25-м годах. Один известный хоккеист сказал: «Не бегу туда, где шайба, я бегу туда, где она будет».

Корреспондент: Спасибо за плодотворную беседу, Михаил Владимирович. Думаю, что читатели найдут здесь для себя немало полезного и перестанут пользоваться слухами, которые ходят о вашем заводе, — порою просто нелепые. Напоследок пожелаем и властям чаще прислушиваться к мнениям квалифицированных хозяйственников.

М. Дягилев: По моим ощущениям, губернатор и правительство края уделяют много внимания общению с промышленниками, производственниками, бизнесменами. Я, например, участвую в работе Совета по улучшению инвестиционного климата при губернаторе Красноярского края, принимаю участие в совещаниях в правительстве края по развитию инновационной инфраструктуры.

Беседовал Анатолий Пащенко


«Красноярская газета» № 65 (2138), 15.10.2013