К вашим услугам…

Как четвертая индустриальная революция сделала производственников услужливее

В 1837 году кузнец Джон Дир (анг. John Deere) соорудил свой первый плуг. Сломанное полотно пилы он превратил в стальной отвал, который легко справлялся с тяжелыми почвами Иллинойщины, — и поэтому был крайне востребован местными фермерами.

В 2018 году в каждом новом тракторе John Deere установлено около 20 компьютеров. Они управляют системами автоматического вождения, анализируют данные с метеорологических датчиков, отправляют в дилерский центр прогнозы по неисправностям, позволяющие заблаговременно заказывать необходимые для ремонта детали.

180 лет отделяют кусок ножовочной стали от производства времен четвертой индустриальной революции.

Сегодня мы наблюдаем одну из самых значительных метаморфоз производственных бинес-моделей — переход от эпохи «железа» к сервисной модели с повсеместным внедрением интернета вещей и других информационных технологий.

DEERE & COMPANY

DEERE & COMPANY

В 1852 году бывший кузнец, а ныне — промышленник Джон Дир выкупает доли своих партнеров после самоуверенного заявления одного из них, что «клиенты купят всё, что мы произведём».

Историки бренда приписывают Диру такой ответ: «Они не обязаны покупать все, что мы производим: кто-нибудь превзойдет нас, и мы потеряем наше дело».

Внимание к запросам клиентов и качеству продукции всегда отличало Джона Дира от соперников. Лояльность фермеров вывела компанию в лидеры: в 1839 году Джон Дир изготовил 10 плугов, а в 2009 году DEERE & COMPANY стала крупнейшим мировым производителем сельхозтехники. Верная принципам своего основателя, компания держится корней: как и 170 лет назад, штаб-квартира DEERE & COMPANY располагается в городе Молин (Иллинойс).

Не продукт, а результат использования

В 1960-х годах руководители компании Rolls-Royce решили продавать авиаперевозчикам не самолетные двигатели, а часы их работы. Проект «power-by-the-hour» (англ. «энергия на час») стал первой детально проработанной сервисной бизнес-моделью.

К середине 1990-х опыт Rolls-Royce переняли другие производители авиакомпонентов, сформировав новое рыночное явление — aftermarket, т.е. «рынок, следующий за началом использования продукта». В 2012 году рынок услуг в гражданской авиации Великобритании составлял 10 млрд долларов, из которых 55% приходились на афтермаркет-сервисы. Большую часть этой большей половины по прежнему контролирует Rolls-Royce: в рамках комплексной программы Total-Care авиакомпании оплачивают только часы полезной эксплуатации каждого двигателя. Техподдержка, мониторинг технического состояния агрегатов, капремонты и замена двигателей Rolls-Royce осуществляются за счет производителя.

В конце ХХ века сервисная модель бизнеса — продажа не продукта, а результата его использования, — стала распространенной в большинстве промышленных отраслей. Компания Kaeser Kompressoren продает не компрессоры,
а кубометры сжатого воздуха.

Высокоскоростной электропоезд ЭВС Сапсан

Высокоскоростной электропоезд ЭВС «Сапсан».

Siemens поставляет «Российским железным дорогам» поезда «Сапсан» по договору на техническое обслуживание в течение 30 лет. Небольшой независимый кинотеатр в Испании специальными алгоритмами оценивает эмоциональную реакцию аудитории на фильм — и по окончании сеанса выставляет каждому зрителю свою цену за билет: чем реже ты смеялся при просмотре комедии, тем дешевле тебе обойдется кино. И даже Минобороны РФ уже пять лет принуждает к сервисной модели своих поставщиков — от КамАЗа до верфей, на которых строятся эсминцы. Правда, в случае с оборонным заказом причина отказа от традиционных контрактных схем своя: в 2013 году в трети закупленных министерством боевых вертолетов не работали ключевые узлы и агрегаты. Переход к сервисным контрактам мотивирует производителя внимательнее относиться к качеству продукции — только так
можно минимизировать общую стоимость обслуживания изделия на протяжении его жизненного цикла.

Аналогичный эффект наблюдается и в гражданских отраслях: после того, как в 2014 году Московский метрополитен подписал сервисный контракт с ОАО «Метровагонмаш», стоимость обслуживания подвижного состава снизилась на 15%, а количество неисправностей вагонов упало на целых 56%.

ROLLS-ROYCE GROUP PLC

ROLLS-ROYCE GROUP PLC

История Rolls-Royce связана с небом так же неразрывно, как с землей. Сооснователь компании Чарльз Роллс был не только выдающимся автогонщиком, но и вторым дипломированным британским пилотом. В 1926 году, когда автомобиль Rolls-Royce Phantom I развивал всего 95 лошадиных сил, авиационный двигатель Rolls-Royce Kestrel уже имел мощность 700 л.с. и пользовался огромным спросом по обе стороны Ла-Манша. В битве за Британию на этих моторах летали не только самолеты королевства, но и немецкие истребители, штурмовики и бомбардировщики.

Сегодня двигательное подразделение Rolls-Royce Plc признано национальным достоянием: правительство Маргарэт Тэтчер приватизировано его в 1987 г. Двигатели Rolls-Royce устанавливаются на гражданские Airbus и Boeing (в том числе на 787 Dreamliner), военные самолеты и вертолеты, корабли ВМФ и торговые суда.

Обоюдовыгодный сервис

Платить не за само изделие, а за его работу, — главный, но не единственный плюс сервисной модели для заказчика. Переходя на эту систему контрактов, он больше не должен инвестировать большие суммы в оборудование или технику. Его капитальные вложения (CAPEX) уменьшаются, затраты переходят в категорию операционных (OPEX). Услуги в рамках сервисного контракты согласованы и прогнозируемы — их легко забюджетировать на весь период эксплуатации изделия.

В сервисный контракт можно включить и дополнительные услуги, котор ые раньше приходилось выполнять in house, держать или нанимать для них узких специалистов. Такими услугами могут быть проектирование производственных линий, кастомизация оборудования под профиль клиента, усовершенствование технологий, обучение персонала и пр.

Однако, не стоит воспринимать переход к сервисной модели бизнеса как игру в поддавки с клиентом. На консервативных рынках переход к сервисной модели обеспечивает прогрессивному бизнесу возможности для взрывного роста: клиенты быстро осознают свою выгоду и массово переходят на обслуживание к «инноватору». Уже упомянутый Rolls-Royce, например, обеспечил себе многолетнюю фору и стал абсолютным лидером aftermarket-рынка. Благодаря стратегии «power-by-thehour» компания на протяжении десятилетий заключала более крупные контракты, предсказуемо расширяла производство и обеспечила рост не только в продажах запчастей, но и в сфере обслуживания. Оборот от услуг в Rolls-Royce четырехкратно превышает выручку от производства компонентов двигателей. Только за один 2012 год долгосрочные корпоративные контракты в рамках программы TotalCare принесли Rolls-Royce на 500 млн долларов больше, чем годом ранее — 2 млрд долларов против 1,5 млрд в 2011 г.

ПЛАТИТЬ НЕ ЗА САМО ИЗДЕЛИЕ, А ЗА ЕГО РАБОТУ, — ГЛАВНЫЙ, НО НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ ПЛЮС СЕРВИСНОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА.

Мониторинг и маркетинг

В современных условиях переход от производственной к сервисной модели невозможен без использования цифровых технологий и вдумчивого маркетинга. В эпоху Product as a Service производитель заинтересован в долгой эксплуатации изделия без серьезных поломок — и в этом ему помогают интернет вещей и анализ больших данных. Датчики контроля эксплуатационных показателей в реальном времени передают производителю информацию о состоянии изделия.

Аналитические технологии (например, S/4HANA) сравнивают получаемые данные с нормативными цифрами и показателями аналогичных инсталляций — и помогают планировать текущий и капитальный ремонт оборудования, его модернизацию и поставку необходимых запчастей. Накапливаемый со временем массив «больших данных» сам по себе становится ключевой ценностью: на основании истории эксплуатации создаются новые модели оборудования — ещё более эффективные и долговечные.

Дистанционный мониторинг эксплуатационных показателей становится большим подспорьем и в маркетинге. Детальное понимание условий, в которых клиент использует оборудование, помогает не только совершенствовать продукт, но и улучшать опыт его эксплуатации. С каждой новой моделью, с каждым обновлением прошивки изделия клиенту становится всё удобнее и удобнее пользоваться им. Производитель, умно использующий возможности сервисной модели, «подсаживает» клиента на свои технологические решения. И обеспечивает рост бизнеса, значительно опережающий средние показатели по рынку. По данным агентства IDC, в 2017 году в крупнейших производственных компаниях мира выручка от товаров с сервисно-цифровой «надстройкой» росла вдвое быстрее, чем доходы от продаж «традиционной» продукции. Согласитесь, веский мотив посмотреть на свой продукт как на услугу.

Вязка полотка каталитической сетки в Красцветмете

Вязка полотка каталитической сетки в Красцветмете.

Элизбар Алиев

Элизбар Алиев
Руководитель продаж дивизиона технических изделий Красцветмета

У нас сервисная модель бизнеса применяется в двух ключевых направлениях: каталитических системах для окисления аммиака и фильерных питателей. Для примера, в работе каталитических систем заказчику предлагается комплекс услуг по работе с драгоценными металлами, который предполагает полный цикл обслуживания клиента: поставка каталитической системы из металлов платиновой группы, очистка от металлов, оставшихся в оборудовании заказчика после эксплуатации системы, изготовление чистых драгоценных металлов из всех использованных материалов, а затем и поставка новых каталитических систем с необходимыми дополнительными фильтрующими или поддерживающими системами.

Таким образом, заказчик получает не просто продукт (катализатор), а полный цикл сервисов по обслуживанию агрегата азотной кислоты, учитывающий экономические интересы клиента.