Публикации

Окультуриваться надо

Успех любой реформы в компании — будь то перевод всех сотрудников в open space или тотальная цифровизация производства, — возможен только в корпоративной культуре, толерантной к изменениям. По просьбе BLH бизнес-тренер, учредитель тренинг-консалтинговой компании Business and Business Алексей Молчанов рассказал о том, как сформировать и настроить такую культуру.

Алексей Молчанов

Время стало синонимом прогресса. Давно ли телевизоры были размером с собачью будку, а для работы на компьютере требовался стол? Быстрые изменения происходят не только в быту, но и в профессиональной деятельности. И продолжают происходить со скоростью света. Если компания не улавливает нового и не внедряет в свою деятельность, то быстро теряет позиции. За примерами далеко ходить не надо: попробуйте посчитать, сколько осталось на рынке компаний из тех, чье имя гремело лет десять назад? Мы в компании Business and Business часто работаем с лидерами рынков, и, если сделать срезы нашей клиентской базы с шагом в пять лет, станет очевидно, что лидеры постоянно меняются. Мало кому удается удерживать главенствующие позиции на отрезке в десятилетие. Таких компаний наперечет: на федеральном уровне могу вспомнить только Первый канал и Сбербанк. При всей массе позитивной и негативной обратной связи они продолжают оставаться лидерами на своих рынках. Одним из факторов такого долгожительства является умение управлять культурой изменений в компании.

В 1962 году американский социолог Эверетт Роджерс опубликовал книгу «Диффузия инноваций». В ней он описал, как новые идеи и процессы распространяются в социальных системах. Исследуя потребительское поведение, Роджерс посчитал тех, кто пребывает в постоянном поиске нового и стремится быть на «острие технологий», и тех, кто готов примкнуть к новаторам после того, как технологии и идеи прошли первичную «обкатку». Иллюстрирующая эту закономерность кривая показывает, что среди населения Земли — всего 2,5% новаторов и 13,5% «ранних последователей». Основная масса людей инертна и сопротивляется изменениям. Большинство сотрудников саботируют новое. Причем не важно, новая ли это CRM‑система, смена офиса или внедрение современного оборудования на производстве. Как в этих условиях оставаться современной и эффективной компанией? Есть ли рецепт?

Посмотрим, что для этого делают успешные компании:

Собирают критичное количество новаторов и последователей. Причем не только среди руководителей, но и среди линейного персонала.

Поддерживают постоянное внедрение изменений. Создают культуру изменений в работе.

Делятся успешными историями. Формируют вокруг себя новаторский «круг поддержки» из клиентов, поставщиков, партнеров.

Поддерживают и поощряют полезные инновации. Дают право на ошибку. Задают вектор развития.

Эта кропотливая и системная работа позволяет организации оставаться живой, быть гибкой и инициирующей изменения на своем рынке. Ведь компания-лидер — это уже давно не синоним размера, а позиция, паттерн поведения. Лидеры — это компании, которые управляют своим рынком и меняют его.

Как собрать вокруг себя новаторов и последователей? Создать условия, чтобы именно они приходили в компанию и оставались. Для этого есть целый ряд инструментов:

1

Собеседование с меняющимися вводными, которое позволяет понять отношение человека к изменениям, подвижность границ его «картины мира». Например, у меня был случай, когда человек пришел на собеседование на должность коммерческого директора, а мы стали работать с ним как с соискателем на позицию CEO. Всегда показательно, как человек относится к новым вводным. Готов ли он к росту — если не сейчас, то хотя бы потенциально. Примерившись к креслу генерального директора, может ли объективно оценить ситуацию и выбрать себе позицию, лучше соответствующую его компетенциям? Или пойдет на риск, стремясь залезть в кабинет повыше? Наш соискатель в этой ситуации растерялся и стал спешно переориентироваться, но, к сожалению, опыта ему не хватило. Стало очевидно, что не хватает управленческой зрелости и собственные цели важнее корпоративных. Поэтому соискателю было отказано и в первой, и во второй должности.

2

Система мотивации, которая служит фильтром. Часто ли вы в системе мотивации встречаете модель сменных KPI, которые меняются в зависимости от приоритетов по задачам и текущего результата сотрудника? Готов ли сотрудник к постоянному изменению «фокуса внимания»? Легко ли перенастраивается и проявляет гибкость в работе?

3

Программы вовлеченности и лояльности, которые удерживают и создают критический перевес необходимых нам сотрудников. В одном из производственных предприятий в небольшом городе действовала такая программа вовлеченности: с каждой изготовленной единицы продукции производилось небольшое отчисление. Сформированный бюджет расходовался на благоустройство городской территории, а работники предлагали идеи и голосовали, куда направить деньги. А также участвовали в самом благоустройстве. Работала простая пропорция: чем больше выпустили и продали продукции, тем комфортнее городская среда. Система работала еще и как элемент позиционирования предприятия среди жителей и потенциальных работников.

4

Программы ротации сотрудников на рабочих местах. Часто на предприятиях мы встречаемся со сложностями во взаимодействии между подразделениями. Стажировки в других подразделениях и периодическая ротация сотрудников позволяют снять эти болевые точки и укрепить отношения между людьми. А также повысить взаимозаменяемость и получить новые идеи на стыке зон ответственности подразделений.

5

Проектный подход к работе. Он тоже сплачивает коллектив и позволяет искать «междисциплинарные» идеи. Например, именно так были доведены до законченного вида всем известные стикеры Post-It-Notes. Сперва доктор Спенсер Сильвер создал в лаборатории компании 3М клей, который не клеился намертво. А 12 лет спустя другой сотрудник 3М, Арт Фрай, вспомнил о «неудачном опыте» Сильвера, когда ему потребовались закладки, не выпадающие из книги церковных гимнов. Клейких стикеров не возникло бы, если бы Сильвер и Фрай не обменивались идеями и знаниями в процессе работы.

Но крепкого ядра из новаторов и ранних последователей недостаточно для формирования культуры постоянных изменений. Нужно сделать эти изменения неотъемлемой частью рабочего процесса. За счет чего?

1

Вести номер редакции каждого бизнес-процесса и продукта, снабжая каждую итерацию списком сотрудников, которые внесли изменения в продукт. Часто мы сталкиваемся с тем, что документы в организации — это что-то незыблемое и редко подвергающееся редакции. Банальный номер доработки в шапке документа способен творить чудеса: глядя на него, людям легче соотносить то, что написано, и то, что происходит в жизни, и не бояться редактировать документ.

2

Геймифицировать процесс изменения бизнес-процессов, продуктов и других элементов бизнеса. Условно говоря — поиграть в «Цивилизацию» у себя в компании и вывести свое племя/подразделение на новый уровень технологичности. Однажды, обучая руководителей на одном оборонном предприятии, я столкнулся со скепсисом относительно эффективности одного из предлагаемых инструментов. Мы стали разбирать возможные варианты, и один из молодых руководителей решил попробовать. Весь свой персонал он условно поделил на две части: «молодых специалистов» и «пенсионеров». Экспериментировать решил только с молодыми. В начале рабочей недели он покупал большой пакет с маленькими «Сникерсами» и, контролируя выполнение задач подразделения, начал награждать конфетами своих подчиненных. Через несколько недель он заметил, что основная масса молодых специалистов не ела эти шоколадки, а в конце рабочей недели собиралась и подсчитывала по «Сникерсам», кто и как отличился. Спустя какое-то время «пенсионерам» стало интересно, почему молодым дают «Сникерсы», а им нет. И они решили показать молодым, как надо работать. Конечно, свойство любой игры — она заканчивается или становится неинтересной. Поэтому игры надо регулярно менять.

3

Анализировать и представлять сотрудникам компании весь объем изменений за месяц, квартал, полгода, год. Сделать изменения наглядным и постоянным фактором жизни. Так, в магазинах «Леруа Мерлен» при входе в офисные помещения на плазменных панелях наглядно представлена динамика по показателям: ключевые отклонения и изменения. Рядом находятся доски, отражающие динамику работы по отдельным проектам.

4

Руководители и агенты влияния должны следовать всем изменениям и подавать пример. Это — неотъемлемая часть работы руководителя. Например, в одной крупной риелторской компании директор решил поднять уровень грамотности своих сотрудников и решил ввести обязательное чтение профессиональных книг. Это легко сделать, когда в компании десять человек. Но у него их было 150, и несколько филиалов. Пришлось читать самому — и ездить по филиалам, презентуя и отслеживая прочтение каждой книги. Это был длинный путь длиной в год-полтора, но он увенчался успехом: сперва появились последователи, а затем чтение специальной литературы превратилось в повальное увлечение основной массы сотрудников. Кстати, эта история хорошо отразилась на объеме продаж: компания привлекала новых клиентов, проводя презентации на предприятиях. Оказалось, что чтение и пересказ профессиональной литературы прекрасно готовит менеджеров к такой форме продаж.

5

Вести план ограниченных экспериментов. Исследованиями можно и нужно управлять, задавать им фокус. Всегда важно выделить приоритеты в исследованиях и составить план экспериментов. Конечно, иногда находки случаются неожиданно. Вместе с тем, «везет тому, кто везет». С чем вы собираетесь экспериментировать? С продуктом, каналами сбыта, поиском новых категорий клиентов? Или настраиваете внутреннюю среду: ищете оптимальный график работы, соотношение персонала, уровень его базовой подготовки?

6

В должностную структуру ввести человека или закрепить за кем-то функцию «точки сборки» по всем изменениям, происходящим в компании. Одни называют таких людей «директорами по развитию», другие — «директорами по качеству». В первом случае это серьезно размывает рамки зоны ответственности, во втором — сужает. Мне больше импонирует статус «директор по поиску и внедрению новых эффективных решений» — это правильная должность для координатора всех инновационных проектов на предприятии.

Как поощрять полезные инновации и задавать вектор развития?

1

Поощрять поиск нового и право на ошибку. Учредить номинации «Прорыв» и «Самая полезная ошибка». Подкрепить значимость обеих категорий равноценными премиями или ценными призами.

2

Сделать прозрачной стратегию развития компании и наглядно выделить приоритетные направления. Мы уже говорили о наглядности стратегии в сети магазинов «Леруа Мерлен». Сейчас на многих предприятиях используют «кайдзен-доски» для достижения тактических и стратегических целей. Наглядность позволяет эффективнее распределять ресурсы и усилия. Например, основатель «Додо Пиццы» Фёдор Овчинников активно рассказывает о стратегии развития своей сети в Фейсбуке: максимально прозрачная стратегия развития с признанием достижений и ошибок повышает лояльность сотрудников, существующих и потенциальных клиентов.

3

В отчеты руководителей и специалистов ввести графу «Уроки», где каждый будет отмечать свой негативный опыт и делать выводы. У себя в Business and Business мы постоянно фиксируем свои «ошибки», делимся ими. Как и достижениями. Это полезно и позволяет избежать масштабирования неэффективного опыта на всю компанию.

Со временем толерантные к изменениям компании входят во вкус — и расширяют «круг поиска решений», размыкаясь во внешнюю среду. В процесс изменений вовлекаются клиенты, партнеры, поставщики. Как инициировать обмен опытом и совместный поиск решений?

1

Ввести программу обмена опытом на предприятиях отрасли и других отраслей. С компаниями из смежных отраслей достаточно легко договориться об обмене опытом и обогатить друг друга большим количеством идей и технологий: как строится система управленческого учета, как формируется управленческий резерв и строится система обучения на предприятии, как построены системы мотивации и описаны бизнес-процессы и т.д.

2

Системно проводить конкурсы среди клиентов, партнеров, поставщиков по поиску полезных инноваций и «неизбитых решений». Награждать и делиться успешными историями внутри и вовне предприятия. Мы боремся за обратную связь, а получить ее достаточно легко, надо лишь грамотно поощрять полезную информацию. Многие компании останавливаются на этапе получения информации, продвинутые — идут дальше и просят своих клиентов, партнеров, поставщиков «предложить решения». Затем тестируют их и награждают лучших.

3

По схожим задачам — объединять ресурс на поиск решений с партнерами и поставщиками. Формировать совместные рабочие группы. Заключать стратегические партнерства и упрощать работу друг друга. Иногда слишком много энергии тратится в неэффективном взаимодействии.

4

Даже эти первые шаги показывают, что культура изменений требует постоянной и кропотливой работы. Каждая компания ищет свой путь, индивидуальный рецепт постоянных изменений. Зачастую этот поиск интуитивен. Но практика показывает, что осознанность и технологичность в управлении изменениями позволяют значительно повысить эффективность предприятия и увеличить долю полезных нововведений. Долгие годы лидерства будут вам наградой.